Big Data und evidenzbasiertes Personalmanagement

In Zeiten, in denen Veränderungen zur täglichen Unternehmensrealität gehören, internationalisierte Märkte den Wettbewerb befeuern und der demografische Wandel Personalressourcen verknappt, erfährt in Unternehmen der „Mensch“ als zentraler Erfolgsfaktor eine neue Aufmerksamkeit. Größer denn je ist das Interesse, die Wirkungszusammenhänge von Emotionen, Bedürfnissen und Verhaltensweisen mit strategischen Handlungsfeldern in Unternehmen (Personalgewinnung, -bindung, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsfähigkeit, etc.) zu verstehen und zu steuern. In Verbindung mit einer wachsenden Verfügbarkeit von Daten durch IT-gestützte Unternehmensprozesse und neuen Datenquellen (z. B. mobile Daten, Social Media-Daten) entsteht der neue Praxisbereich „People Analytics“.

Personalarbeit wird dominiert von Datentransaktionen: In einer Prozesslandkarte von rund 300 Personalprozessen sind ca. 75 % direkt abhängig von der Erfassung, Verarbeitung und Weiterleitung von Daten: Stammdaten, fixes und variables Gehalt, betriebliche Altersvorsorge, geldwerte Vorteile wie Dienstwagen und Essenzuschüsse, Zeitwirtschaft, Urlaubstage, Elternzeit, Kosten für Reisen und Weiterbildung – um nur einige zu nennen. Die Datenbearbeitung ist dabei durch eine Vielzahl von Auflagen und Regularien beeinflusst: Weiterleitung von Einkommensnachweisen an Finanzämter, Abführung von Steuern und Sozialabgaben, Meldepflichten, sowie die Einhaltung zahlreicher gesetzlicher Pflichten z. B. aus Datenschutz-, Betriebsverfassungs- und Arbeitszeitgesetz.  Kein Wunder, dass Personalarbeit in vielen Betrieben vor allem aus der Personaldatenverwaltung besteht. Wirksame Personalarbeit besteht aber nicht aus der reinen Personaldatenverarbeitung sondern aus der Gestaltung von personalintensiven Geschäftsprozessen, um Personalrisiken zu vermeiden und das Erreichen von Unternehmenszielen zu unterstützen, indem Strategiefindung und -umsetzung verbessert wird. Personalabteilungen, die sich als strategischer Partner der Geschäftsführung verstehen, können die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt steigern, indem beispielsweise Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung aufeinander abgestimmt werden. Die Wirksamkeit der Personalarbeit ist direkt wirtschaftlich nachweisbar.

Viele Personalabteilungen eifern dem Rollenbild eines „HR Business Partners“ nach. Hierbei wird Personalarbeit mit drei Rollen definiert:

1. Dienstleister und Verwaltungsexperte: Tätigkeiten der Personaladministration (u. a. Vertragsgestaltung, Führen der Personalakte, Errechnen und Durchführen von Gehaltszahlungen etc.)
2. Fachexperte: Direkt wertschöpfende Tätigkeiten in der Personalgewinnung und -.entwicklung (Rekrutierung, Nachfolgeplanung, Aus- und Weiterbildungsangebote etc.).
3. Stratege und Steurer: Festlegen einer grundlegenden Personalpolitik (z. B. in einer Personalstrategie) und das Personalcontrolling, um Personalverwaltung, -planung, -gewinnung und -entwicklung mit entsprechenden entscheidungsorientierten Informationen zu versorgen und deren Qualität zu messen und zu verbessern.

Hierbei haben Personaldaten drei unterschiedliche Bedeutungen:

1. Transaktionsdaten in der Verwaltung,
2. Auswertungen im Sinne eines „Management-Reporting“ zur Planung und Durchführung konkreter Personalmaßnahmen und
3. Simulationsberechnungen zur Prognose zukünftiger Entwicklungen und Prüfung strategischer Annahmen.

Aktuell dominieren oft die Ansätze, die Verwaltungsabläufe z. B. durch Outsourcing, Prozess- und IT-Optimierung verschlanken und kostengünstiger machen sollen. Management-Reporting ist vor allem dann von Bedeutung, wenn die verwendete HR-Software dies insbesondere durch Management-Cockpits unterstützt. Ansonsten sind Personalberichte oftmals wenig strategisch und geschäftsorientierte Zahlenfriedhöfe. Strategische und datenbasierte Personalszenarien bilden die Ausnahme und kommen allenfalls als Hochrechnung von Personalkosten vor.

Eine strategische Verbindung von „harten“ und „weichen Faktoren“, qualitativen und quantitativen Kennzahlen und von Personal- und Finanzkennziffern gibt es so gut wie nie. Die Anforderungen an das Personalcontrolling nehmen daher stark zu. Der Hauptgrund dafür ist die Veränderung der Rollenanforderung die vom Verwalter und „Trouble Shooter“ zum aktiven Gestalter werden muss und damit aktiv Mitverantwortung für den Geschäftserfolg übernimmt.

Der Wandel des Rollenbilds lässt sich am besten an den wachsenden Aufgaben von Personalabteilungen festmachen: Klassische Personalaufgaben sind die Arbeit mit den Sozialpartnern, insbesondere dem Betriebs- oder Personalrat, sowie Regelerstellung, -umsetzung und -kontrolle für die Gehaltsrunden mit fixen und vor allem variablen Lohnanteilen („Compensation & Benefits“). Letztlich liegt die Verantwortung für Ziele und Aufgaben nicht im Personalbereich: Geschäftsbereich und Geschäftsführung beschließen Umstrukturierungen, die zu Betriebsratsverhandlungen führen, oder der Gesetzgeber legt neue Vergütungsrichtlinien fest, die im Personalbereich dann umgesetzt werden.

Heute stehen wir an der Schwelle einer weiten Auffächerung der Aufgaben, die effiziente Datenaufnahmen und -verwaltung mit HR-Informationssystemen auf der einen Seite und Beiträge zur strategischen Personalplanung auf der anderen Seite umfasst. Die Zielstellung, die die Personalarbeit heute prägt, ist nicht mehr die einzelne Person und die Rolle, die sie in der Organisation spielt, sondern Effektivität und Effizienz der gesamten Organisation. Personaladministration war ursprünglich der Kern der Personalarbeit, kann aber in den meisten Fällen nicht Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen.

Personalabteilungen, die sich auf eine rein ausführende Rolle fokussieren, sind nicht in der Lage in ausreichendem Maße neue Mitarbeiter zu gewinnen und Leistungsträger zu binden. In diesen Unternehmen werden weniger Mittel für die Personalarbeit bereitgestellt und weniger Personalinstrumente eingesetzt als beim Durchschnitt der Unternehmen. Altersaufbau und Wertehaltungen von Kundschaft und Mitarbeiterschaft ändern sich. Die Abhängigkeit und Durchdringung von wirtschaftlichen und sozialen Netzwerken steigen. Technische Vernetzung und Allgegenwart des Internets erfassen alle Lebensbereiche, schaffen neue Arbeitsplätze und verändern Zusammenarbeit und Wertschöpfung in Unternehmen.

Daher sind gerade die Mitarbeiter eines Unternehmens die wichtigste Quelle langfristiger Wettbewerbsvorteile. Die Gewinnung und Bindung von Fachkräften wird bereits heute als größte Herausforderung vieler, insbesondere exportabhängiger Unternehmen in Europa angesehen. In Zukunft wird sich die Lage als Folge des demografischen Wandels deutlich verschärfen. Die Reaktionen der Unternehmen auf diese steigenden Herausforderungen lassen sich grob in zwei Gruppen einteilen:

Auf der einen Seite die Effizienzsteigerer und Kostensparer, die von der Personalabteilung vor allem hervorragende Servicequalität bei niedrigen Kosten erwarten. Hier werden gute Gewinnung und Entwicklung vor allem an schnellen und fehlerfreien Prozessdurchläufen und geringen Kostenquoten gemessen.

Auf der anderen Seite gibt es die Personalstrategen und -planer, die für vorausschauende Planungen und Maßnahmen höhere Kosten für eine höhere Arbeitgeberattraktivität in Kauf nehmen. Untersuchungen und Daten zeigen aber, dass der wirtschaftliche Erfolg durch Personalarbeit nicht entweder durch operative Exzellenz oder aber durch strategische Weitsicht gewonnen wird. Vielmehr muss beides zusammenkommen, um wirken zu können: Eine gute Strategie hat eine bereichsübergreifend positive Wirkung, die aber durch schlechte Personalprozesse vernichtet werden kann. Exzellente Einzelprozesse, z. B. in der Personalgewinnung, aber laufen in Leere, wenn die zugrunde liegenden Planungen und Strategien nicht stimmen.

Es zeigt sich, dass Arbeitgeberattraktivität, Anzahl der Personalmaßnahmen und Kosten-Nutzen-Verhältnis dieser Maßnahmen vor allem durch eine gute strategische Ausrichtung bestimmt wird. Allerdings braucht eine gute Strategie auch eine exzellente Umsetzung, um wirken zu können. Und: Die Potenziale einer guten Strategie können durch schlechte Umsetzung völlig ungenutzt bleiben. Entsprechend dieser Feststellung findet man bei qualitativ gut aufgestellten Personalabteilungen auch eine quantitativ angemessene Verteilung der Mitarbeiterkapazitäten im Personalbereich. HR-Studien zeigen, dass Top-Unternehmen zwar einen geringeren Personaleinsatz in der Verwaltung und einen höheren in Strategie, Gewinnung und Entwicklung haben. Sie haben aber auch einen höheren Personaleinsatz im qualitätskritischen Verwaltungsbereich der Gehaltsabrechnung bzw. Lohnbuchhaltung. Besonders groß ist der Personaleinsatz im Bereich der Personalentwicklung.

Top-Unternehmen haben eine weitaus systematischere, regelmäßigere und besser abgestimmte Personalentwicklung als der Durchschnitt. Sie haben Dienstalter und Zufall als Beförderungskriterium ausgeblendet, sorgen für eine breitete Beteiligung von Mitarbeiterschaft und Führungskräften an Bildungsmaßnahmen und setzen mehr auf flexible Inhouse-Lösungen. Dabei setzen diese Firmen vor allem auf belastbare Daten: Es werden mehr Potenzialanalysen zur Auswahl von Mitarbeitern für Bildungsmaßnahmen durchgeführt als im Durchschnitt. Assessments und Leistungsmessung spielen eine größere Rolle bei Beförderungen, und es nehmen einfach mehr Personen, insbesondere aber Führungskräfte, an Entwicklungsmaßnahmen teil. Durch den gezielten Einsatz flexibler Lernformen (E-Learning) und Inhouse-Schulungen gelingt es Topbetrieben zudem, im Schnitt nicht mehr Geld für Personalentwicklungen auszugeben als die qualitativ schlechteren Mitbewerber.

Viele Unternehmen, vor allem KMU´s, verfügen weder über eine spezielle Personalabteilung, noch über das nötige Fachwissen sowie die zugehörigen Personalkennziffern und Vergleichsdaten. Sie sind gar nicht in der Lage Personalentwicklung auf Basis der geplanten Unternehmensentwicklung systematisch abzuleiten, durchzuführen und zu kontrollieren: Bildungsplanung und Durchführung passiert im „Blindflug“, unmittelbare Lernergebnisse werden zwar noch erfasst aber die Auswirkungen auf den Geschäftserfolg bleiben unklar. In Zukunft wird es nicht ausreichen, Personalcontrolling als Nachweis einer effizienten und möglichst wirksamen Personalarbeit zu verstehen. Personalcontrolling muss zum zentralen Bestandteil des (meist vertrieblich ausgerichteten) Performancemanagements werden. Das Performancemanagement zielt auf eine ständig verbesserte Ausschöpfung der vorhandenen Personalpotenziale.

Performancemanagement optimiert Profitabilität, Produktivität, Kundenertrag und -zufriedenheit pro Mitarbeiter, Unternehmensbereich und Produktsparte. Wichtig ist nicht so sehr das Erreichen eines bestimmten Ziels in einem bestimmten Kennziffernbereich. Wichtig ist vielmehr die fortlaufende Abstimmung und die Vernetzung aller zentralen Personalprozesse untereinander mit Hilfe der Kennziffern: Ein Sinken der Bewerberqualität und eine dadurch sinkende Förder- und Transferquote muss zu Aktivitäten in der Personalbeschaffung und -entwicklung führen, lange bevor Engpässe bei der Besetzung von Vertriebs- und Führungspositionen entstehen. Personalcontrolling muss also eine auf viele Jahre vorausschauende Planung und Steuerung ermöglichen. Diese Form eines sich fortlaufend anpassenden und verbessernden Steuerungssystems ist in den allermeisten Unternehmen noch weit entfernte Vision.

Für eine fortlaufende und verbesserte Sicherung des Steuerungssystems, spielt unter anderem das Talentmanagement eines Unternehmens, das Erfassen von Personalrisiken, sowie das Outsourcing eine zentrale Rolle um die Erfassung von Kennzahlen optimal für die Überprüfung von strategischen Zielen zur Nachfolgeplanung, Personalentwicklung, Vergütung, Führungskräfteunterstützung und Rekrutierung auszunutzen.

Return on Talent Investment (ROTI) kann als Kennzahl für die Bemühungen des Talentmanagements eines Unternehmens verwendet werden. Er definiert sich aus der Division zwischen dem (finanziellen) Erfolg durch die (finanziellen) Kosten des Talentinvestitionsprozesses. Ein Ansatzpunkt kann die Berechnung von gesparten Kosten einer Stellenbesetzung mit höherer strategischer Bedeutung darstellen. Dies zeigt exemplarisch ein Praxisbeispiel: Ein großes Bankunternehmen hatte in der Vergangenheit praktisch sämtliche offenen strategisch bedeutsamen Stellen extern besetzt. Im Zuge des Aufbaus eines gezielten Programmes zur Förderung von „Sichtbaren Talenten“ und „Allgemeinen Talenten“ wurden die durch eine interne Weitervermittlung vermiedenen Kosten von externen Stellenbesetzungen – abhängig von der Stellenbesetzung bis zu zwei Jahresgehälter – direkt dem Programm zugeordnet.

In Abzug werden die Kosten der Neubesetzung der aktuellen Stelle gebracht. Zusätzlich sind die gesparten Kosten zu beachten, die durch ein besseres Matching von Talent und Position, sowie geringere Einarbeitungszeiten und das damit verbundene schnellere Erreichen einer höheren Produktivität eingespart werden können. Bis zum Beispiel extern eingestellte Fach- und Führungskräfte zu ihrer vollen Produktivität finden, vergehen in der Regel zwischen drei bis fünf Jahre - laut psychologischer Forschung ist das die Lernzeit zum Erwerb von Expertenwissen, die für souveränes Erkennen und Lösen komplexer Probleme benötigt wird. Es hat sich auch gezeigt, dass nicht nur die neue Führungskraft die Organisation kennenlernen muss, sondern auch die Organisation von der Führungskraft lernt. Dieser Prozess dauert ebenfalls mehrere Jahre. Beides zusammen sind Gründe dafür, dass Manager auf gehobenen Führungspositionen oft erst nach drei Jahren oder mehr ihre volle Produktivität erlangen.

Ein zweiter Ansatz stellen Veränderungen der Fluktuationsrate von Mitarbeitern gegenüber vergleichbaren Mitarbeitern ohne Maßnahme dar. Dies kann auch zur Verfeinerung von Maßnahmen genutzt werden. So zeigte eine Analyse, dass insbesondere Mitarbeiter, die in den Genuss von sehr teuren, langwierigen und breit ausgerichteten Förderprogrammen - zum Beispiel einer unterstützten Master-Ausbildung - kamen, eine massiv erhöhte Fluktuation gegenüber einer vergleichbaren Kontrollgruppe und sogar einen sehr negativen ROTI aufwiesen. Entsprechend werden solche Maßnahmen radikal zugunsten von stärker zielgerichteten und ertragsreicheren Maßnahmen aufgegeben. Der ROTI kann somit auch zur Kontrolle der eigenen Aktivitäten eingesetzt werden und dabei helfen, wertvernichtende und wertschöpfende Maßnahmen und Programme zu identifizieren. Erfolgreiches Talentmanagement sollte bewusst eine Orientierung an finanziellen Effizienzkriterien anstreben.

 

Neues Grundverständnis der Personalabteilung

Viele Personalstudien haben gezeigt, dass Geschäftsführung und Führungskräfte aller Unternehmensbereiche den „Faktor Personal“ für den wichtigsten Wertschöpfungsfaktor überhaupt halten. Dies gilt insbesondere für wissensintensive Dienstleistungen. Als wichtigen Schritt eines „zahlengetriebenen“ Personalmanagements wird dabei die Humankapitalbewertung und das Humankapital-Managements gesehen. Dabei geht es in der Unternehmensführung gar nicht darum, den Wert des Personals in Euro und Cent zu bewerten: Was sollte man auch mit einer solchen Zahl anfangen?

Wichtig ist zu wissen, wie das Unternehmen mit seinem Personal umgehen muss, um möglichst nachhaltig und umfassend wirtschaftlichen Wert zu schaffen. Oder anders gefragt: Wie wirkt sich exzellentes Personalmanagement auf die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens aus?

Hier werden drei messbare Aspekte des Personalmanagements zugrunde gelegt:

1. Vorraussetzungen schaffen: Personalprozesse sind nicht rein administrativ und reaktiv sondern arbeiten regelmäßig und systematisch
2. Umsetzung sichern: Personalprozesse sind in die Geschäftsprozesse integriert, werden regelmäßig intern kontrolliert und mit Werten von Markt und Wettbewerb verglichen.
3. Auf Wertbetrag ausrichten: Die Qualität der Personalprozesse wird in Hinblick auf konkrete Auswirkungen auf Kosten- und Ertragseffekte fortlaufend verbessert.

Eine neue Werte-Architektur im Personalbereich könnte zudem Personalprozesse deutlich effizienter und effektiver machen:

1. Weniger ist mehr: Schlanke Verwaltungsprozesse sind erforderlich, um die Ressourcenintensität auf Personalschwerpunkten wie Talentmanagement, Führung und Personalleistungen zu fokussieren. Diese sind die wirklichen Treiber für Produktivität und messbaren Einfluss auf zentrale Finanzkennziffern (z. B. Eigenkapitalrendite).
2. Globale Aufteilung: Regionale „Centers of Excellence“ für Talentmanagement, Führung, Personalleistung, Vergütung und Bindung wirken als multidisziplinäre Teams über Geschäftsbereiche und Regionen hinaus.
3. Kundengesteuerte Personalarbeit: Die “customer journey” sollte der Haupttreiber sein, um Personalprozesse auszurichten. Die Kundenwert-Perspektive verändert das Denken im Personalbereich und führt weg von Personalprodukten hin zu relevanten Unternehmenswerten.
4. Schlanke Personalorganisation: Eine Veränderung der organisatorischen Aufstellung weg von noch mehr Aktivitäten und Projekten, die Personalleistungen und -qualität eher lähmen als verbessern, hin zur messbaren Steigerung des Unternehmenswerts; „Lean Management“ und systemische Techniken sind notwendig, um die Organisation schrittweise auf klare Ziele für Effizienz und Effektivität auszurichten und vorhandene Ressourcen gezielt einzusetzen.

Letztendlich trägt die Humankapitalanalyse nur dann zu einem wirksameren Personalmanagement bei, wenn diese eine mit Fakten belegte Vision darüber entwickelt, die die treibenden Kräfte hinter Verhalten und Leistungen von Einzelpersonen und Gruppen im Unternehmen erklärt. Die Datenerhebungen sollten in einem logischen Bezug zu Geschäftsprozessen und Erhebung anderer Unternehmensdaten stehen, so dass sie leicht zu erheben sind und maximale Wirkung garantieren. Nur so können Themen identifiziert werden, in denen Veränderungs- und Handlungsbedarf besteht. Die wichtigste Voraussetzung, um Daten für die Personalprozesse optimal nutzen zu können, ist es, die richtigen statistischen Analysen für das Ziel der Optimierung auszuwählen.

Fazit: „Evidenz-basierte“, somit „datengetriebene“ Personalarbeit ist auf dem Weg zur Nutzung von „Big Data“. Personalarbeit war immer schon „datengetrieben“ - aber eben nur in Form der Datenverwaltung. Erst durch die neuen Methoden der HR-Analytics können diese Daten zur Entscheidungsfindung und gezielte Investition in Personalmaßnahmen genutzt werden. Dabei sind bereits viele Methoden aus dem Bereich „Business Intelligence“ und „Business Analytics“ in Anwendung. In Zukunft werden immer größere externe und interne Datenbestände nach entscheidungsrelevanten Informationen durchsucht werden müssen. Dies kann nur durch den Einsatz adäquater „Big Data“ gelingen.